远景

目标驱动、绩效主导和原则导向是创新型企业的三个基本素质，而人才是将它们紧密联系在一起的关键要素。为了实现创新，企业的人才战略应与业务战略保持一致，这种一致是透明和真实的，包括最高管理层的坚定承诺、广泛参与和勇于承担责任，以及“培养领导者”的企业文化；它可以帮助企业在后全球化时代的复杂形势下实现全球扩张和本地扎根，并在释放团队和使命的同时促进个人突破性增长。

【/br/]在这方面，长期方法可以提供一些参考。作为新一代全球化科技企业，远景坚持全球布局，招募顶尖人才，提出全新的产品理念，并在全球范围内选拔最优秀的人才来实现其愿景。无论他们是初出茅庐的校园新秀还是经验丰富的社会人才，他们都可以长期参与解决全球“挑战”。

面向挑战

2009年，刚刚大学毕业的钱振华参加了袁晶能源的第一次校招。当时，中国新能源行业的发展正在加速，尤其是风能和光伏领域的爆发催生了一批大型企业和初创公司。

钱振华将目光投向了这两个领域，并仔细考虑了自己的目的地。Vision创始人兼首席执行官张磊的一个采访问题让他下定决心选择Vision。

“你认为幸福是什么？”张磊对个人的关注让钱振华觉得，拥有这种文化氛围的公司可能会做不同的事情。

“良好的企业文化可以帮助员工不断完善精神世界，找到快乐，使他们更加从容、淡定、平和、满足。企业有这样的责任，这也是企业文化的意义所在。”张磊说。这位雄心勃勃的企业家以“解决人类可持续未来的挑战”为使命，并与愿景的另一位创始团队成员、愿景能源执行董事周洪文密切合作，共同制定愿景人才战略。

在这个过程中，两人都希望用专业技能之外的对话来筛选出那些充满挑战的人，并将其视为公司的核心竞争力。长期以来，张磊以“首席人才官”的身份亲自参与未来人才的选拔。即使他不能空参加面试，他也会在线查看面试者的背景资料和面试总结，然后做出最终的录取决定。这是唯一必须由他亲自批准的事情，员工将被称为“挑战者”。

周洪文告诉福布斯中国，愿景是一家使命驱动型公司，以使命为纽带聚集全球优秀人才，“挑战者精神”是公司DNA和企业文化的核心，用于筛选、培养和发展人才。

前瞻人才体系有三大支柱:一是人才成长与发展挑战体系，可支持员工整合资源、解决技术和管理挑战、培养组织能力，进而创造更大的内外部价值；二是衡量“诚信友爱、求真务实、勇于挑战”长效精神的34个行为标签；第三是360度多维度反馈系统。

在“挑战者精神”和人才体系的推动下，远景不断为新能源行业注入创新活力:从在中国率先推出低速风机，到建立智能物联网平台助力风电场全生命周期管理，再到全球首个零碳产业园投产，以及储能系统和动力电池工厂的全球落地，远景凭借领先、完整的解决方案成为众多跨国公司和政府的全球零碳技术合作伙伴，并成长为拥有约1.2万人的挑战者。作为全球最早在运营中实现碳中和的绿色科技公司之一，远景正在努力解决绿氢、绿色冶金和生物合成等领域的新挑战，以推动实现“绿色新产业”体系和全价值链碳中和。

“成立以来，远景的人均营收和人均利润水平均在行业内领先。”周洪文自信地说。这位坚持了16年的“挑战者”指出，只要他是“优秀的挑战者”，公司愿意提供更多的成长机会和更好的薪资福利，但培养过程可能并不容易，甚至是痛苦的。

张磊和周洪文与学员们一起期待着2022年的学员毕业营。

学习和成长

钱振华对周洪文的发言深有体会。当他加入愿景时，中国球迷基本上使用外国品牌的俯仰控制系统，价格昂贵。更不用说，其故障率和与控制系统的不协调给风机运行带来了很多质量和安全隐患。因此，袁晶开始自研风机变桨控制系统，打算打造一款具有能量转换和提高系统寿命功能的产品。

“这是一项重大的责任，我很高兴有这次在R&D的经历。”在钱振华看来，由于愿景追求行业创新，因此对员工的期望很高，即使是学校招聘的新人。钱振华曾先后担任袁晶能源风机平台和风电场电气系统技术研发负责人，现担任袁晶储能产品首席技术官，负责储能核心技术和重大技术方案的决策，并参与集团高层会议。

曾经在愿景中对年轻员工有一个“残酷的词”:推下悬崖，长出翅膀。为了尽可能激发挑战者的全部潜力，新挑战的到来不会提前提醒，但如果确实有不可克服的困难，公司管理层和专家将互相帮助，共同分析和解决问题，这对个人进步有很大帮助，也显示了挑战者集团未来的活力、热情和可塑性。

“我没有感觉被推下悬崖。”陈晓华于2014年从同济大学硕士毕业，并以学校招生的身份进入未来发展学院。她从电气项目经理做起，从“实验设备管理”这样的小事做起，一路狂奔、多次轮岗，三十出头就成为大型开发系统的人力资源总监。现在，陈晓华已经进入管理层，承担集团办公室的运营和管理工作，专注于CEO项目的落地和闭环。她不仅要毫无偏差地遵循CEO的指示，还要与业务负责人一起计划、部署和监督。此外，她怀了二胎，来自各方的压力让她感到焦虑。此时，她将直接与张磊沟通，后者将给予鼓励和指导。

“新人成长需要时间，但机会稍纵即逝。我们希望在日常培训的同时，快速检验和提升不同实战和岗位新人的能力，促进组织内部人才的流动和适应。”周洪文说:“我们相信，员工可以从做出贡献的战场上获得最好的认可和鼓励。”

作为视觉人才系统的负责人，周洪文非常重视学校招生的培养。随着业务规模的扩大，Vision加大了学校的招聘力度（近三年来学校招聘需求每年都在翻倍增长），完善了培训体系，并推出了一系列涵盖导师指导和多元化培训的练习生计划。愿景希望通过探索营、成长营、毕业营三个阶段的培训，为新员工承担工作职责、接受“挑战级”测评铺平道路。训练营不仅有团建、再创业等活动，还安排顶层人员讲解集团整体情况。

此外，远景还为2024届毕业生推出了“远景通识培训生”（EGT），旨在通过跨业务线和岗位类型的轮岗实践，培养具有全球视野、系统思维和突破能力边界的多元化人才。如果新人想在海外体验，他们可以申请国际培训生计划，从远程支持开始，然后扩展到海外出差、客户与项目对接和海外居住。

周洪文说，在技术方面，愿景希望该专业有一定的对口专业，但不是强制性的；在非技术方面，几乎没有任何专业的限制。他强调，与专业相比，愿景更注重应聘者是否认同“企业使命”和“挑战者精神”，是否在特定领域足够优秀，以及是否具有较强的学习能力，而这些特质的追求曾被概括为一句口号:寻找梦想的“偏执狂”。目前，远景65%的员工来自校招，25%的员工已成长为高级管理人员。

周洪文向未来的挑战者颁发了徽章。

包容性协调

这种基于精神联系和潜在能力的跨国选择方式也用于长期的社会招聘。在制造方面，愿景是从拥有100多年历史的汽车领域找一个人；在安全性方面，它将瞄准化学领域；在企业经营管理方面，管理咨询人才受到重视。

同时，愿景将在全球范围内“在国内招募人才”，即周洪文强调的“人才在哪里，组织就在哪里”。早在成立初期，远景就在丹麦设立了研发中心，随后在美国硅谷、休斯顿、德国汉堡、英国伦敦等地设立机构，吸引当地数字化、空空气动力学、风电场和金融等不同领域的人才。例如，丹麦R&D中心叶片事业部CTO曾在知名跨国公司工作，具有丰富的风机开发经验。德国多特蒙德传输链业务CTO为德国资深博士；在美国，一些气动和概念设计专家已经在vision中工作了近10年。

周洪文表示，远景将不遗余力地招募优秀的领军人才，因为他们可以迅速打开新局面。为此，远景将根据业务战略“提前布局人才”。“当你没有学习和模仿的对象，你想先探索时，人才不是成本，而是对未知但有潜在回报的领域的投资。当然，有时这种投资会持续一段时间，但事情会在某个时候爆发。我们对自己的业务方向想得很清楚，所以我们对人才的投资有信心和决心。”截至目前，远景在20多个国家设有R&D中心和制造基地，拥有6000多名国际员工，占比超过一半。

John Lee是Vision发现的主要人才之一，专注于国际市场扩张。他是袁晶能源亚洲和非洲市场总经理。他在电信领域的国际市场工作了十年，曾负责中国一家大型通信公司的部分海外业务。2016年，看好新能源前景的John Lee加入愿景计划，并带领团队在越南、沙特等国开拓市场。

“包括我在内，愿景可以将来自世界各地、拥有各种职业道路和习惯的人才聚集在一起，充分发挥他们的个人优势，让每个人都朝着一个方向努力。我认为这就是宽容的力量。”约翰·李奠定了日后各种国际商业领袖的背景。“我的职业生涯中没有从0到1的经历，所以我想挑战并弥补这个遗憾。”

John Lee补充说，整体愿景具有“微弱的边界感”，每个人都会扩大自己的边界。如果有一个无人值守的职位，在大多数情况下，会有人覆盖它或一起讨论解决方案。这提高了工作的舒适度，减少了内耗，让每个人都能集中更多的精力投入战斗。

包容性的环境，加上“大房子”（类似于“作战室”，组织不同职能部门共同完成具体项目）等管理工具，不断提高了远景的人效比和协同效率。在中国新能源专家和日本及欧洲动力电池工程师的合作下，袁晶鄂尔多斯零碳工业园落成。在新加坡Vision Intelligence总部，来自26个不同文化信仰国家的员工将共同完成一款产品的开发；来自Vision Energy、Vision Intelligence和Vision Power的专家将提供机电/电子控制技术、软件算法、天气预报和电池技术等方面的支持，以确保Vision电动方程式车队继续在赛场上赢得冠军。

这个过程锤炼了远景的横向整合和纵向职能，也催生了更多的市场机会。客户将看重长期的多业务协作和联动能力——例如他们在风力存储和离网制氢项目方面的技术和经验，这对于许多企业来说毕竟是困难的。远景可以通过自身的战略布局搭建平台，将全球产业链上的所有参与者串联起来。

因此，长期计划是围绕“业务领域”和“产品线”两个维度进行组织变革，不仅使国内和国际业务领域承载所有产品线，而且开发产品线的市场价值。这意味着公司对人才的需求增加了，这进一步拉开了人才流动与上升空之间的差距，也给新一代管理者在长期愿景方面带来了挑战。

视觉国际挑战者的日常协作场景

突破瓶颈

“今年，我刚和领导谈了我的发展瓶颈。”约翰·李停顿了一下。“前瞻国际业务已从开拓性的‘游侠’模式逐渐转变为更稳定的‘阵地战’模式，团队成员越来越多，个个都有独当一面的能力。然后我必须思考如何从业务角色转变为管理角色。如何平衡对商业和管理的投资？存在哪些管理问题？未来需要什么样的管理？这些问题是我从未遇到过的。”为了应对新形势，John Lee正在学习构建和优化端到端的业务流程标准，使相关事项能够独立运作并提高效率。

钱振华还强调了端到端流程的重要性，并表示自己从来不把自己当“工程师”。“愿景倡导‘全球思维’。虽然我的主要工作是产品开发，但我会加强在市场拓展、供应链管理、产品线规划等方面的思考和实践，因为我的一个决定可能会影响很多人。”他还提到，由于公司发展迅速，管理者要善于使用和敢于提拔优秀的年轻人。

“我们一直提醒自己，要根据实际情况调整年轻人的管理方式，公司专门开设了代际管理课程。”周洪文说:“我们应该尊重他们的个性，不要拘泥于传统标准。但有一点不会改变，那就是追求‘挑战者精神’。”

除了周洪文，张磊也在内部不断强调“挑战者精神”和“仁义”。“义”是指有足够的责任感和使命感；“正念”是一种系统观和全局观。张磊说，只要你是一个正直的企业，你就会赢得客户、行业、社会乃至国家的尊重。

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