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经济观察报姚/口述我是浙江东阳人。我就读于南京航空航天大学空，学的是计算机。大二的时候，我卖过一些东西，这是我最早的创业想法。1995年，我大学毕业，被分配到广州白云机场，成为第一批从事计算机的大学生。在我去之前，白云机场还没有建设自己的IT系统。

此前登机牌是打印的，值机人员手写座位号，人工换登机牌，效率非常低。机场只有一个塔台控制中心，依靠对讲机完成对接引导。刚参加工作，领导下达任务，我们要做一套IT系统来进行客运、货运、航班管理。在做IT系统之前，我们需要了解各个业务部门的运作情况。我被分配到客运系统，做行李查询和配载平衡管理。我在客运系统呆了一年。

当时浙江省很多工人下岗，我家的情况也不是很好。为了贴补家用，我开始考虑做一份副业。1996年下半年，我投资开了一家票务代理公司，开始倒卖机票。平时有三四个员工守着店，我一下班就去。

“去哪儿离线”模式制作机票

票务代理越做越大，最高峰时雇佣了100多人。我自己想到了一个模式，现在可以称之为“线往哪里走？”一开始，Qunar.com在网站的帮助下找到了许多小的票务代理在平台上出票。而我设想的模式是建立一个大规模的线下票务代理平台。我在广州设了一个500平米的营业厅，楼上有一个500平米的办公区，分为50个小隔间，每个隔间可以坐4个人。我会招募其他同事入驻，我们会提供办公场所、电脑和出票系统。代理费会由入驻的票务代理收取，税费自理，但销售额统一纳入我们平台。

最初想在广州设立10个500平米的线下票务代理平台。入驻的每个机票代理商只需支付3000元月租。每张票我们减了10元租金，每个月发300张，所以免了月租。在这种简单粗暴的激励机制下，机票代理商会拼命的给平台引流。我们还在机场为平台用户设立了专门的取票点，设立了专门的取票柜台，并打算开一家咖啡店作为旅客的休息场所。

当时民航的售票系统是有收费的。当时只有一台9000多元的黑白屏电脑，每月需要交2000元的房租。我的一个朋友开发了一个民航系统的虚拟卡，可以插入任何一台电脑的卡槽，这样一台电脑就可以模拟九个终端工作。这项发明的意义在于，一台电脑可以挂9个与民航系统挂钩的订票账号，可以完成以前9台电脑只能完成的工作。而且，在此之前，机票代理商手中的售票系统有大量时间处于闲置状态。我还组织了几个大学生开发了电脑版的机票预订系统，通过虚拟卡与民航系统对接，只需要4-5个民航预订账号就可以服务50个售票站，大大节约了预订成本，提高了民航预订账号的使用效率。

我当时算了一笔账，一个500平米的办公平台，50个售票点，每个售票点每月出票300张，一共15000张。如果设置10个这样的办公平台，一个月可以出票15万张，占广州出票量的40%。一个500平米的办公平台，一年租金20多万。如果出票数量没有达到一定的数量级，亏损是必然的。但我的想法是，通过把分散的机票代理聚集起来，集中力量增加销量，平台就获得了话语权，向航空公司空公司争取返点。此外，还可以与airline 空公司深度绑定，为特定航线的包机出票。我的想法很简单，先占坑，增加量，再用其他方式变现。我把这个模型总结为“这条线通向哪里？”那时候还没有“互联网思维”这个概念。

当时广州很多售票点都很讨厌我，说我扰乱了市场秩序。在我看来，这种业务很容易被整合，因为它是由员工主导的。我的平台一出来，就从票务公司挖了很多员工，带着自己的客户资源进来。

赶上非典:第一次创业是一次挫折

“去哪儿线下”的模式刚刚起步，有两家公司非常看好，一家是携程，一家是金色世纪。当时，金色世纪订房网是最早的商旅平台之一，早于携程、鳄龙、芒果网。金色世纪模式也很新颖，推出了预订卡，全国酒店3-7折，一卡398。事实上，他们报名的所有酒店都可以在上面预订。他们每天在电视台做广告，非常有名。当时携程也做得不错。每天都有很多人被雇佣去机场送小卡片。乘客拿到卡片后，到处乱扔。我在机场工作。这种情况见得多了。当时我对携程的印象不是很好。

当时，携程华南区总裁名叫郑南雁，他就是后来7天连锁酒店的创始人。郑南雁看了我的站台创意后对我说:“哥们，你是个好东西！”言下之意，携程要收购我的公司。当时携程的机票业务还处于亏损状态，只是到处招代理。我很开明的告诉他:“是的，我的想法是把事情做好。”郑南雁来来回回拜访了我几次。几次交流后，他告诉我携程网CEO梁建章想见我。

然而，在我见到梁建章之前，我见到了金色世纪订房网的董事长刘为民。刘为民有一个亲戚在深圳从事票务工作。当他被告知广州有一个很好的模型时，他立即从北京飞过来。我和刘为民聊得很开心。我们都是积极的人，喜欢在夹缝中寻找不同的东西。但是聊过之后，我发现他的思维比我狂野。

金色世纪预约网当时是搞分时度假的。用户每年购买15天的酒店，然后入住世界各地的五星级酒店。他其实是在利用五星级酒店的房费。但是每家酒店的房间数量有限，你得有空个房间才能预订。刘为民想做的其实是用酒店的空入住率来承包酒店，而我的“去哪儿线下”模式，最终是基于庞大的票务规模获得足够的话语权，然后用飞机的空入住率与航空公司空公司谈判包机。我们谈得很愉快，所以我答应了他。那时候我不懂VC，也不懂股权的分配。我的注册资本是100万，所以我估价为100万。按照刘为民60%，我40%的比例，他出资60万与我合作。同时，他还承诺以自己公司的名义借给我500万元，用于“去哪儿线下”模式在广州的快速扩张。第二天我们签署了协议。在我见到刘为民后的第三天，梁建章来到广州接我。因为我已经答应了刘为民，我把事情的发展坦率地告诉了梁建章，最后错过了携程。

刘为民回到北京，积极尝试将我在广州的“去哪儿线下”模式复制到北京。但是因为我没来得及申请民航执照，事情就被堵了，他一直没给我钱。在接下来的一年里，我与刘为民的合作未能如期进行。但在实践初期，“去哪儿网下线”的模式注定是一个烧钱的事情，一年的损失率几十万。

为了让这个项目继续下去，我写了一份商业计划书，并说服了我的一些私人朋友投资股票。他们非常赞同我的模式，然而，计划赶不上变化。2002年底，非典爆发，对票务行业影响很大。非典爆发前，我的票务代理业务一年有两三个亿的流水。我招了50多个机票代理商入驻线下平台。事实上，该模式已经成型。大部分都不需要我的工资。但是非典爆发后，我们的销售额下降了95%，持续亏损，一个月10万到20万，持续了半年。入驻我们平台的机票代理商都憋不住了，很多都跑回原来的公司上班了。我把朋友的股份退了，他们每个人也发了5000块的奖金。最终放弃了“去哪儿网下线”的模式。

每年打一场翻身仗

在我最郁闷的时候，生活的变数突然来了。在这段时间里，我经常和交流。卢·姚政曾经是我的客户。他仍在销售交换机，并在广州有一家分公司。当时鲁想开拓新的业务领域，对我说:“老兄，你在广州做几百万的生意，我们去北京做几千万的生意。”

当时我无路可走，钱也用完了，还需要30多万的银行贷款。我一个月要还一万多我有自己的家庭和孩子，压力非常大。此时，陆借给我70多万元，用于弥补公司亏损空和股东退股。我当时就想，再过十几个月，我一定要翻身。如果我不翻身，基本上就掉进沟里了。

2003年5月13日，我到了北京，心里忐忑不安，有种前路茫茫的感觉。说实话，我负债累累，还有一大家子要养。我怕我翻不了身。

我乘神州号去鲁的公司，做他的副总裁。当时的中国和现在的中国完全不一样，神州迪科专注于交换机的业务。当时我的任务是寻找新的业务方向，从而帮助中国转型。

我们转型业务方向的第一个尝试是电信代理商，也就是IP电话代理商。当时的IP电话是在前面挂一个接入号，然后根据语音提示输入密码，然后打电话。通讯没有现在这么发达，虽然麻烦，但是费用比普通通话低，可以算是那个时代的刚需服务。企业级IP电话不需要输入密码，只需要一个接入账号。这个生意其实挺难的。我们需要和企业一个一个沟通，我们会给每个企业安装一个盒子设备。

我们的IP电话代理公司成立于2003年8月，叫华夏联科。此时我刚到北京三个月，成为新公司的总经理。为了拓展业务，我复制了做机票代理的逻辑，折腾了北京的前IP电话代理。通过利益输送，鼓励了很多代理公司的员工成为我们平台下的代理商，用简单粗暴的方式重构了渠道。不到一年的时间，我们已经成为国内最大的企业级IP电话代理商，月话务量过千万，规模巨大。我们入行的时候，有300多个代理。我们离开这个行业的时候，已经有800多名代理，其中500多名是我们培养的。2005年我们收入过亿，当时北京电信年总收入10亿左右。

2005年3月，我们把这家公司卖给了一群来自华尔街的省人，我在公司的10%股份实现了。在此之前，因为部分贷款未还，我一度在银行征信系统上进入黑名单。今年，我成功还清了所有的债务，并积累了一些积蓄。

从UAA到汽车公司。

2005年后，陆和启动了一个新的项目联合汽车俱乐部。UAA是汽车公司的前身..当时美国有AAA，加拿大有CAA，都是以救援和保险为中心服务体系的知名车主俱乐部。我们成立UAA是为了切入汽车售后服务市场。

当时没有APP，我们就用95122作为服务号。122是交通事故报警电话。我们当时的想法是，车主有问题可以打95122。我们帮助购买保险，提供道路救援，并推荐维修店和洗车店。基于会员制，我们向车主发放UAA会员卡，可以在合作商家打折。这个项目在一年多的时间里获得了三轮融资。第一轮是联想投资，第二轮是美国企业，第三轮是彭凯华映。这三轮合在一起，融化了近1000万美元。

但是，汽车俱乐部的模式存在问题。作为平台，粘性很重要。如果粘性不够，就会变成“婚姻介绍所”。我安排一个客户去线下店。他们结婚了，然后离婚了，才找上我。如果做一个不恰当的比喻，平台应该更像“妓院”，而不是“婚姻介绍所”。但在汽车服务领域，大部分平台都是“婚介”，缺乏用户粘性。后来很多平台尝试做重度模式，开自己的连锁店，但是都很累。我们作为中介，把客户推给好的服务商，但是服务商越好，他转化客户的能力就越强。和大多数汽车服务平台一样，我们也遇到过这样的尴尬情况。

另外，作为平台公司，用户满意度很重要。在携程这样的平台上，酒店推荐更容易标准化，用户的社交化评价更容易形成判断指标。打电话给携程客服，只需要描述一些具体的标准，比如位置、星级、床型、是否含早餐等…从这个意义上说，一个平台型企业要想提高用户满意度，注定不会做太复杂的事情。只有平台的用户满意度在90%以上，平台的雪球才能轻松滚起来，否则只能成为过客。但是在具体的服务场景中，客户打电话给我们，遇到的问题千差万别。不同的车型有不同的供应商，供应商之间质量参差不齐，很难标准化。于是，我们开始考虑转型，想做一家保险公司的理赔服务商，自己做维修和配件连锁。同样的模式，还有美国的Auto Zone，是美国一家很大的上市车企。然而，最终在2007年，我们成立了汽车公司..

从2007年至2012年，我在CAR Inc .担任集团副总裁..那时我们有四个中心。首先是车管中心，涉及买车、修车、卖车；二是外联中心，涉及融资合作、营销、公关、市场；三是订单管理中心；四是行政人事管理中心。我负责车辆管理中心和外联中心。

2012年9月，我离开了汽车公司..当时神州已经是国内最大的租车公司。2012年11月，我在杭州成立了大搜车。我对中国充满感情，为了避免摩擦和碰撞，我离开北京去了杭州。

打造大型搜索车

我之前的经历不像是一个互联网人，更像是一个从地上爬起来的商人。我们在国内的时候，APP一开始也是外包的，我们自己的技术研发团队只做业务管理系统。在我看来，APP和网站只是一个窗口，所以我没有把重点放在互联网概念上。我的生意主要是做二手车。我希望融入一些电子商务的基因，所以在杭州成立了自己的公司，就在阿里巴巴的门口。我们团队里也有很多来自阿里的人才。

2012 -2013年，我们完成了两轮融资，总金额2000万美元。投资者包括晨星资本、杜源风险投资和红杉资本。

当时我对二手车行业的判断是，未来B2B的机会可能是寡头经济，一些大公司很早就已经切入了。C2B允许消费者向你出售他们的汽车。除了交易，很难盈利空，更换新车也不容易。C2C还没做，不过是个小市场。同时，线下零售连锁体系也很匮乏。我们可以在日本和美国看到很多大型连锁，开了很多店，收购和销售都在做。基于这些考虑，我们在中国创造了“大搜车”模式。在北京开了一家线下店，2万平米，做零售。消费者或者车商把车留给我们，我们帮他们卖，然后收取佣金。

本来我们也是希望消费者多托运一些车，这样路线会短一些。但实际上，业务开展后，发现消费者对价格非常纠结。C2C模式下，汽车卖家对价格非常敏感，想卖高价，而客户群相对较少。就北京市场而言，大部分车主都是五年后再卖车，但买车的人都想在五年内买，所以需求很难匹配。这个时候我们发现C2C联动的土壤并不成熟。

我们在京门店的本质是做C2B+B2C，但为了让模式更轻，在实践中变成了寄售。我的计划是先做品牌，再优化供应链。2013年开店，最终于2015年8月关门。我们全力以赴开店半年后，发现了很多问题。

第一个问题在于大环境。中国的二手车市场一直是卖方市场，长期缺货。二手车零售资源全部来自社会，需要集中采购。如果你想开一家零售连锁店，你需要建立在一个非常丰富的供应基础上。但在卖方市场，供小于求，零售连锁模式很难打通。2013年，我判断二手车从卖方市场逐步走向买方市场可能需要3-5年。现在三年多过去了，实际条件还是不满足。我还是认为，买方市场的土壤逐渐形成可能需要3-5年的时间。环境不成熟，就无法对抗天空和市场。这是推动我们转型的因素之一。

第二个问题在于零售的效率。中国的零售业正在遭受互联网时代的冲击，我们很难判断今天在美国成功的模式在未来是否依然有效。在美国，沃尔玛很大；在欧洲，B&Q非常成功；但这些模式进入中国后，都有一个适应过程，经历了一定时间的沉淀。同样，我们应该如何思考中国二手车的未来？现在还很难判断二手车零售端发展成了什么样的形态。

二手车行业的底层关键在于数据匹配。当一个城市出现了待售的二手车，如何快速高效的到达消费者手中？在这个过程中，要实现最短的路径和最高的效率，就必须匹配时间、价格和地理位置的需求。这个行业的底层本质上是一个数据匹配的工作，那么应该以什么样的零售形式出现呢？可以先有前端零售店，再有交易所，可以解决所有零售店的快速匹配问题，就像买卖股票一样简单。

希望打造一个行业撮合中心，成为每个零售店背后的交易所。这个思路为大搜车的转型奠定了方向，我们开始从线下走向互联网。怎样才能做一个互联网平台？第一步，把分散在市场上的商家全部连接起来。这件事的本质是渠道整合和重构。

不要做武士，做军火商

2014年初的一次行业年会，聚集了1000多家车商，各类商务服务平台都有参与。印象深刻的是，很多人吃饭的时候会去很多桌换名片，加微信好友。他们有句话叫“人脉就是钱脉”。认识的人越多，互相倒货就越方便，大家自然要互相认识。大家都喜欢通过微信朋友圈发布自己的模特，有需要的可以联系。但这种方法并不是最有效的。最好的方式是在一个平台上。点开一个人的头像就能看到他所有的库存产品。人能找到车，车能找到人。

在和很多同事交流的过程中，我发现他们的手机里装了很多app，包括:汽车之家、易车、车店168、第一车网、华夏二手车…我很好奇，安装这么多app主要是满足什么样的需求？同事告诉我，有的用来查新车价格，有的用来看配置，各有所长。这时候我就在想，能不能做一个APP，满足这些同龄人的所有需求？

2014年初参加年会后，我马上拉起一个团队，开始紧锣密鼓的开发。2014年5月，我们推出了自己的APP产品——车牛。首先是车商社区，同行可以在这里认识全国各种车商。其次，每个人在里面都有一个标准化的店铺，是借助我们的平台搭建的，他们可以自由更新数据。另外，这个平台还可以抓取全网的行业信息，让大家及时了解市场。我们尝试建立一个网上交易所，支持各个零售店在前端独立作战，就像美国大兵可以调用基地发射导弹辅助正面战场一样。从这个意义上说，车牛APP起到了驱动引擎的作用，连接了所有独立车商。

最早的车牛APP是从资讯和社交开始的，现在已经演变成了交易平台。2015年起，店铺之间可以互相交易。2016年，车牛的B2B+B2C交易额超过220亿元。

当时我跟我们零售团队说，“我们要把自己的零售系统平台化，给全国的车商。”不过当时有些团队不太理解。“这是我们的核心竞争力。为什么要给别人？”我对他们说:“你们是想做孤胆大侠还是做军火商？”基于这样的发展逻辑，我们又推出了一款产品叫大风车，2015年1月开始推广。我们做了一个SaaS(软件即服务)，但是我花了一年时间才知道这种东西被互联网圈称为SaaS。

风车是我们软件服务的底层。通过这个SaaS，我们可以连接全国各地的汽车经销商。车牛APP也有一些SaaS功能，涉及店铺的管理。除了软件层，我们还有一个事务服务层。汽车经销商的所有B2B、B2C和C2B交易都是通过我们的平成的。第三层是场景服务层，需要很多金融服务来促进交易，消费贷、存货贷、保险等等自然融入其中；就连贴在车上的贴膜也是在这个环节诞生的。去年11月，我们推出了“弹个车”，实际上是交易服务和金融服务的结合。现在我们的社交功能已经逐渐淡化，业务主要是软件服务和交易服务。从这个意义上说，我们的模式越来越像一个生态系统，我们开始接近交易所的功能。

2016年，我们完成了1亿美元的C轮融资，投资者包括蚂蚁金服和汽车公司..今年我们完成了1.8亿美元的D轮融资，投资方是华平投资集团。到目前为止，我们的融资金额将近3亿美元。去年我们平台上的B端交易额在700亿人民币左右，今年有望盈亏平衡，交易额达到1800亿人民币。

(作者是大搜车创始人兼CEO，前CAR Inc .执行副总裁，接受本报记者莱文、李斯采访。)